观察专栏｜陈彩虹：公司治理中的“平庸之恶”

　　“平庸之恶”，是美国犹太裔政治理论家汉娜·阿伦特上个世纪六十年代提出来的概念。这个概念源起于对纳粹战犯艾希曼的审判，具有非常丰富的内涵，一问世就引起了广泛的关注和争论。

　　阿伦特将“恶”分为两种，一种是“极端之恶”，如极权统治者以统治意志决定的“恶”，这是“大恶”，作恶者有着明晰的恶的动机和行动，如纳粹头目谋划大规模屠杀犹太人；一种是“平庸之恶”，即“恶事”参与者对自己的行为不加思考的帮凶之为，参与者不一定有“恶”的动机却做着“恶事”，如纳粹战犯艾希曼负责运送犹太人到集中营处死。

　　“平庸之恶”之所以平庸，第一，作恶之人具有正常人的理性，有自我意志，却对自己的行为不加思考，绝对地服从某种制度、权威或信念来行事，凡是不加思考的正常人，都可能成为“作恶者”；第二，相比于“极端之恶”，“平庸之恶”只要不超过某种“阈值”而罪恶昭显，“恶”的形态是隐匿的，最多被视为“小恶”，不为人们所特别关注；第三，作恶之人通常可以凭借个人在制度、权威或信念下的被动性，以“无可选择”或“无法逃避”的说辞，躲过法律惩罚，甚至躲过道德谴责。既然这种“恶”不关联“恶”的动机，还大多无需付出代价，属于“无心”的普通行为，这就如同喝水般平常了。但在阿伦特看来，这种“恶”非常可怕，可以毁掉整个世界。

　　在公司治理中，这种“不加思考”同时“不付代价”的“小坏事”，是很容易观察得到的。虽然说，阿伦特的“平庸之恶”有她那个时代赋予的内容和明确的指向，并且人们对此尚存不同看法，但行为人“不思考”和“无代价”的“作恶”特点，和公司治理中那些“小坏事”，颇有异曲同工的意味。更重要的是，这些“小坏事”潜移默化地摧毁着公司治理的正向能量，属于地地道道的“恶行”。借用阿伦特的“平庸之恶”来定性这样的“小坏事”，高度警觉并意志坚决地反对这样的“恶”，是公司治理立于不败之地的重大事项。

　　观察表明，在公司治理中，至少有三大“平庸之恶”。

　　一是“欺上瞒下”。公司治理的科层构架，决定了中间层级是“欺上瞒下”的天然位置。一些中层治理者，习惯于在各种信息的上传下达中，有所选择或过滤式地进行传递。他们或许有某种强弱不一的动机，如不想让高层知道基层的真实情况而影响资源的配给，又如不想让基层知道高层的某些决策而失去对基层的掌控，从而将上传下达的信息进行特殊处理，或直接截留，或避重就轻，或改头换面，或延时流转等。他们从来不对自己的这种行为进行思考，更不会将其联系到“欺上瞒下”的“恶行”而负有“罪恶感”。加之，在治理实践中，这样的做法，只要没有造成明显外在的损失、冲突和问题，就会消解在日常的治理过程中。即使出了较大的“娄子”，他们也能够以种种似是而非的解释，轻易避开处罚，或转移责任出去。

　　需要说明的是，对于许多上传下达的信息，公司的中间层级是有必要进行整理、加工和流传选择的，因此，“欺上瞒下”所关联的，是那些应当甚至必须让高层或基层知道却被中层“把控的信息。对于这类信息知晓的范围等流转规则，中层治理者是“心中有数”的。也就是说，他们存在“欺瞒”的主观故意，损害了他人正当的信息知晓权。此外，这类“欺上瞒下”之为，时间或长或短，是终将暴露出来的。在并不需要付出代价的情况下，这样的行为容易常态化，并传染至基层和高层，导引出这样两个层级单向性的“欺上”或是“瞒下”情况的发生。

　　二是“抢功推责”。公司运营取得的任何结果，不论是业绩还是损失，大多是各部门、各单元、各团队共同“制造”出来的。这为“论功行赏”或“依责处罚”带来了制度安排和技术处理上一定的难度，其核心问题是“功”和“责”的评定难以周全。在公司治理实践中，部门、单元和团队，甚至个人之间的利益博弈是不可避免的，一般的争功和减负诉求也是可以接受的。问题是“抢”和“推”，它们在行为者的心目里，也在外界看来，是试图超过自身的贡献来获得额外的回报，或是试图减少本应担负的责任由他人承担，这就有“恶行”的含义了。通常情况下，公司考核分配或处罚体系，只能解决部分“功劳”和“责任”的认定问题，一些“抢功推责”者时常还真能达到“抢”和“推”的目的。可恨的在于，行为者不仅不会思考这样行为“恶”的属性，有时还为增大的回报或缩小的责任沾沾自喜。

　　三是“嫉贤妒能”。公司中的“贤能者”是很扎眼的。他们因为能量足、贡献大、影响广，通常能够获得更多物质和精神上的褒奖，为人注目；其中有些人还较“高调”，总是成为话题的中心。公司里“嫉贤妒能”的事情是经常发生的。这里的“嫉贤妒能”，不是指某人内心对“贤能者”向往、羡慕却不能达到而转化出来的愤恨等负面心理情绪，而是指那种针对“贤能者”实际有的“嫉妒”言行，如利用体制或职务之便、话语权等进行造谣中伤，贬损“贤能者”的贡献或夸大他们的失误，并在资源配置、支持保障、绩效分配等方面做小动作，影响甚至一定范围内损害“贤能者”发挥作用的环境等等。过分的在于，有些人整天不做正事，专门和“贤能者”对着干，即使结局“损人不利己”，也不放弃。观察表明，这种“嫉贤妒能”之人，受到公司规章制度内惩罚的很少，有时还能够获得升职等效益——俗称的“小人得志”就是此等情况的生动描述。无疑，指望这样的人反省自己的言行，产生“作恶”的内心自责，那是天方夜谭。

　　概括起来看，公司治理中的“平庸之恶”是指这样一种平常的“小恶”：行为人在某种组织制度环境（如公司的中间层级）、权威压力（如上司要求）或个人强烈意愿（如期望提拔升职）下，不加思考地做出的损害他人权益、声誉等恶劣行为。这种“小恶”，行为人或许有或许没有明确的“作恶”动机；行为的后果通常消隐在公司的日常运转之中，很少受到处罚和公开指责；最关键的在于，行为人从不思考这类行为的性质，将其当成正常的行为对待，而一旦出现关联的责任，就会以“被动者”的定位将责任转移到外部因素方面。一言以蔽之，正常人不思考其行为性质而来的日常“恶为”，就是“平庸之恶”。

　　显而易见，“平庸之恶”是公司治理的大敌。从上面三大“恶行”来看，尽管它们的形态不彰显，但是，基于它们损害了其他人的权益和声誉，公司治理关联的各方，都是心知肚明的——“小恶”并非是不为人知的“恶”。它们加大了公司内部部门、单元、团队和个人之间的矛盾、对立和冲突，为公司日后的运转埋下拒绝合作、相互抵触、相互拆台的隐患。同时，它们将强化这类“作恶”的程度，并诱引出更多的人加入到这类“恶行”里来，更大范围、更重分量地冲击公司正常、公平的治理环境，激化公司内部更多的矛盾。可见，阿伦特所警示的“平庸之恶”的巨大破坏性，在公司治理中，也是极为明确的。严重时，这种“小恶”甚至可以导致一家公司的消亡。这样的案例不难找到。

　　如何来治理这样的“平庸之恶”？首先，应当将“善恶”观念引入公司治理之中，明晰那些不加思考而损害他人权益和声誉的行为为“恶行”，唤醒整个公司的良知思维，提倡行为思考，抵制恶言恶行；其次，梳理以往在“平庸之恶”方面的制度性误奖或误罚，排列关联“恶”的问题清单，有针对性地进行反“恶”的具体制度建设安排；第三，选择有典型意义的“平庸之恶”事例，进行公开处理，逐步形成反“恶”的实践模式；第四，作为治理文化价值提升的一项内容，投入适当资源，进行“向善去恶”的意识教化，在公司文化中逐渐衍生出“去恶”的文化要素来。